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浅析热电公司人力资源现状及发展完善对策
作者:周蒙迪    发布时间:2015-03-17   点击率:1
 

据统计,中国中小企业平均寿命不到3年,集团企业的平均寿命仅7-8年,中国企业数量众多,但企业的生命周期短,重复走着“一年发家,二年发财,三年倒闭”之路。这些数据背后所反映的问题引人深思,毋庸置疑,除资金、技术、管理等制约因素外,人力资源已成为现代企业培育核心竞争力的重要源泉,是企业生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源以及人力资源的有效管理。

如何有效管理人力资源?要解决这一问题,首先要了解的是何谓人力资源,何谓人力资源管理。

人力资源,是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和,或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。说到底,人力资源管理的一项重要特征就是重视人的作用,员工作为企业第一资源,是企业人力资源建设的出发点、根本点和落脚点。

下面,本文结合热电公司人力资源现状,谈一谈个人粗浅看法,笔者才疏学浅,有不足之处还望指正为谢。

一、热电公司人力资源现状分析

热电公司自1988年筹建以来,已经走过了26个年头,这一成果的取得离不开集团公司稳健经营、长期发展的经营理念,离不开公司领导班子的精心有效管理,当然,与热电公司拥有一支积极向上且富有经验的员工队伍密不可分。然而,随着公司体制改革,人力资源在结构、管理机制方面存在的问题日益凸显,若不有效调整解决,必然会成为公司今后可持续发展的瓶颈。

1、人力资源结构不合理

人力资源结构不合理、配置不科学是电力企业人力资源管理存在的主要问题。在热电公司,人力资源结构不合理主要表现在三方面,第一是员工队伍结构老化,热电公司员工平均年龄为41,这一问题在运行部尤为明显,需要倒班的40岁以上的逾55人,倒班平均年龄超过38岁。此外,现有员工中有26人将在5年内达到退休年龄,另外有36人将于之后5年内陆续退休,随着退休员工人数的增加,企业有可能面临着技术、管理人才的缺失和能力短板的形成。第二是企业员工学历水平偏低,43.6%的员工仅拥有高中及以下学历,39.0%的员工拥有专科学历(包括大专和中专学历),拥有本科学历的员工仅有17.4%。第三是相应的管理和技术人才缺乏,公司具有中级及以上职业资格人员不及员工总数的13%

2、人力资源管理机制落后

随着外部电力市场改革进程的步步推进以及公司内部转型升级要求的不断提高,公司人力资源管理机制与企业发展需求的矛盾日益明显。主要表现为:一是公司人员流动性不足,有限的企业规模,难以实现新老员工的良性循环;单一的晋升路径使得员工个人的职业发展受限,无法对年轻员工起到激励作用。二是培训机制不够完善,从培训本身的内容、培训次数及培训受益的员工范围来看,都存在一定程度的 随机性,与企业发展战略相匹配的培训机制并没有真正建立起来;培训效果的后期跟踪工作不到位;企业内部培训师缺乏也是培训工作的一块空白。三是薪酬激励性不足,公司原有的国有企业体制仍对现今薪酬分配制度产生一定影响,分配形式单一,薪酬与绩效脱钩导致“吃大锅饭”、“平均主义”思想仍存在,这也进一步弱化了对核心人才的激励作用。

二、热电公司人力资源发展需求分析

人力资源发展需求分析从宏观方面着手应考虑经济环境、劳动力市场、外部竞争等因素,从微观层面着手应考虑企业战略、企业经营状态、企业的管理水平和组织结构、现有人员结构和素质。

1、新项目建成亟需人员补充

根据集团公司整体部署,公司将于年内全力完成水煤浆项目建设。新项目的建成亟需人员的补充,尤其是核心岗位人才的空缺,且从近年来应聘者数量分析,电气、热控专业应聘人员相对紧缺,未来需重点做好这方面人才的招聘、储备和培养。

2、需要建立有效的激励机制吸引和留住年轻员工

近十年内入司的财务、电气、汽机、热控、热网的专业技术人员,平均年龄在30岁以下,一方面,这些年轻员工是公司未来发展的技术管理后备力量,新鲜血液的加入给公司技术创新带来了蓬勃生机;另一方面,年轻员工的流动可能性相对较大,这也给公司人力资源管理工作带来了一定难度。如何吸引和留住人才,需在发展平台和薪酬分配等激励体系上予以重点体现。

3、新进人员综合素质相对薄弱,培训工作有待落实

为求人员的稳定性,目前新招的运行人员学历以专科或职高为主,专业理论基础、学习能力等综合素质相对薄弱,虽建立一带一的师徒关系,但如何鼓励老员工做好传帮带培训工作、如何让新员工尽快掌握岗位技能,是目前和将来都需应对的问题,以避免出现五至十年之后的操作能力断层现象。

三、人力资源发展完善措施

电力企业人力资源管理的改进原则是树立“以人为本”的理念,目的在于吸引、保留和激励人才。可从以下几项措施入手:

1、调整人力资源结构,优化人力资源配置

针对热电公司人力资源结构不合理这一现状,可从两方面进行改善:(1)加强外部招聘,促进公司人员流动。公司招聘端应当面向市场招聘人才,通过市场机制调节人力资源的配置,同时要具有长远眼光,不仅吸收公司短期所需人才,更应立足公司长远发展,积极吸收企业未来短缺人才,尤其是核心岗位应当建立人才储备库,同时,新鲜血液的加入能够实现新老员工交替的良性循环,改善人才梯队老龄化问题,不断提高人力资源配置效益。(2)从招聘端提升人员学历结构。提高就业入职门槛,切实“把住入口”,并对应聘者实行筛选,择优录取,提升公司员工的整体学历、素质水平,但也要把握“能岗匹配”原则,所招聘人员与岗位实际需要配备条件一致,若某些岗位只需要高中学历就能满足,企业也提出要招聘大专以上学历,就会挫伤员工工作热情与积极性。

2、建立系统完善的培训机制

培训是为了让员工不断的提高工作、学习能力,从而提高工作绩效水平,适应工作的需要。

加强员工培训可以从以下几个方面入手:(1)强化培训的频率。据调查,进入新世纪后,许多学科的知识更新周期从原先的几十年缩短至23年。因而,必须强化对员工重复培训的次数,同时制定相应制度和运作机制,确保员工培训的常态化,以期取得高质量的培训成果。在电力企业,尤其要加强员工安全方面的培训,通过定期开展安全培训,把安全意识内化于心,外化于行。(2)建立企业知识管理和内训师制度。把各部门各岗位从公司创立伊始遇到过的成功或失败案例、先进个人和团队事迹、故障处理等汇集成册,这不仅是我们的宝贵知识和智慧财富,也是新人第一手入职培训资料。而内训师体系则能解决现有培训有效性问题,使培训效果最大化,一般而言,企业内训师在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验,对于企业内部的运作情况以及外部的经营环境有较深入的了解与把握,他们在知识讲授的过程中往往会结合本企业的案例进行分析,给出更具针对性的指导意见,从而帮助新员工更快的将相关理论知识应用到实际工作中去。(3)开展培训后期效果跟踪。人力资源管理部门应重视培训效果的考核分析,通过后期跟踪,了解员工培训受益情况,对于员工了解不深入的知识内容,可在下一期培训中着重进行讲解,达到巩固、加强作用。

3、建立有效的激励机制

1)建立公平公正的薪酬激励机制。在特定的时间段和特定情况下,高薪和良好的福利能够吸引并留住人才,因而要加强薪酬的激励性,建立公平公正的薪酬激励机制,打开薪酬通道,薪酬不仅要跟职务挂钩,也要同能力挂钩,从而增强员工的工作积极性与创造性。

2)物质激励与精神激励相结合。员工的需求并非单一不变的,会随着时间的改变而发生变化,包括当目前的需求得到满足时,新的需求将会不断产生。员工的需求也会更加深层次化,如接受更有挑战的工作,个人能力的提升等,因而管理层在激励的过程中应将物质激励与精神激励相结合,激励形式的多样化才能将激励效用发挥到最大程度。针对近段时间热电公司新晋员工增多的现象,尤其是90后员工,他们除了薪酬福利待遇外,更看重学习和发展的空间,因而企业要秉承着“以人为本”的理念,关心员工的工作、生活,让他们切身感受到来自企业这个大家庭的温暖;要对新晋员工的职业生涯管理进行规划,部分优秀新人代表,可考虑企业层面设立储备干部,并对这些储备干部在薪资、培训、晋升和发展的政策给予优惠倾斜。

人力资源管理是一项长期艰巨的工作,它不仅关系到企业自身的发展,也关系到员工的切身利益。同时,人力资源管理还是一门学科,但这门学科不是刻板的,是具有人情味的学科,是需要发挥人的主观能动性的。企业要真正树立以人为本的管理理念,始终将员工放在核心位置,充分尊重员工的价值,把员工看做是创造价值的源泉,才能最大限度地调动和发挥员工的工作积极性,才能有效提高公司人力资源开发与管理的水平和效率,并达到吸引人才、留住人才、用好人才的最终目的。

 
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